Legal Tech in der Rechtsabteilung: Warum KI erst im Vertragsprozess Rendite bringt

Was ist Legal Tech?

Der Begriff bezeichnet den Einsatz von Software, Automatisierung und zunehmend künstlicher Intelligenz in juristischen Arbeitsprozessen, im Englischen auch Legal Technology genannt. Er umfasst Anwendungen für Kanzleien und Rechtsabteilungen ebenso wie Angebote für Privatpersonen, etwa Online-Plattformen, die den Zugang zum Recht erleichtern. Eine einheitliche Definition gibt es nicht, auch weil die Digitalisierung der Rechtsbranche den Begriff laufend erweitert.

Häufig wird die Entwicklung grob in drei Stufen eingeteilt: digitale Büroorganisation, Automatisierung wiederkehrender Abläufe und KI-gestützte Analyse und Textarbeit. Für ein Unternehmen mit eigener Rechtsabteilung sind vor allem die zweite und die dritte Stufe relevant.

Typische Anwendungen im Überblick

In Unternehmen lassen sich die Anwendungen in wenige Gruppen gliedern:

• Dokumentenautomatisierung: Standardverträge und Schreiben werden aus Vorlagen und Fragebögen erzeugt. Das reduziert Fehler bei wiederkehrenden Dokumenten und Unterlagen.
• Vertragsanalyse: KI-gestützte Programme lesen Verträge, extrahieren Angaben wie Laufzeit oder Haftungsgrenzen und markieren Abweichungen von Standardpositionen.
• Vertragsmanagement über den gesamten Lebenszyklus (Contract Lifecycle Management): Eine Plattform begleitet den Vertrag von der Anfrage über Verhandlung und Freigabe bis zur Verlängerung oder Kündigung.
• Recherche und Wissensmanagement: Systeme durchsuchen Rechtsquellen, die digitale Akte und frühere Entscheidungen.
• Datenanalyse: Software durchsucht große Datenbestände, etwa bei internen Untersuchungen.
• Workflow und Anfragesteuerung: Anfragen aus den Fachbereichen laufen strukturiert ein, statt per E-Mail verteilt zu werden.

Diese Werkzeuge lösen jeweils ein Teilproblem. Ob daraus ein Ergebnis für das Unternehmen wird, entscheidet sich an den Übergaben dazwischen. Ein Beispiel: Eine Vertragsanalyse nützt wenig, wenn ihre Ergebnisse anschließend per Hand in ein anderes System übertragen werden müssen.

Anwendungsfälle im Alltag

Die häufigsten Anwendungsfälle sind wiederkehrende Aufgaben mit klaren Regeln: Geheimhaltungsvereinbarungen, Standardlieferverträge, einfache Auskunftsanfragen, die Prüfung eingehender Unterlagen und die Überwachung von Fristen. Hier lässt sich die Arbeit am ehesten standardisieren. Individuell verhandelte Verträge mit hohem Wert eignen sich eher für Unterstützung als für Automatisierung, weil dort Erfahrung und Expertise der Jurist:innen den Ausschlag geben.

Warum KI im Vertragsprozess erst nach dem Redesign Rendite bringt

Ein Vertrag durchläuft meist mehrere Stationen: Fachbereich, Einkauf oder Vertrieb, Recht, Finance, Geschäftsführung, Gegenseite. Die Arbeitszeit an einem Vertrag ist oft klein, die Wartezeit zwischen den Stationen groß. Das ist die Grundidee des Whitepapers Return on AI: Warum sich KI erst im Wertstrom rechnet: Zeitgewinn in der einzelnen Aufgabe kommt selten im Ergebnis an. Im ausdrücklich illustrativen Beispiel eines Maschinenbauers entfielen von acht Tagen Durchlaufzeit je Angebot nur rund sechs Stunden auf echte Arbeit.

Übertragen auf Verträge heißt das: Wenn die KI die Prüfung von zwei Stunden auf zwanzig Minuten verkürzt, der Vertrag aber weiterhin drei Tage in einem Postfach liegt, ändert sich die Durchlaufzeit kaum. Das Whitepaper beschreibt vier Schritte, die sich auch auf die Rechtsabteilung übertragen lassen: wählen, messen, neu gestalten, einsammeln.

Die 5 Bruchstellen im Vertragsprozess

1. Anfrage: Der Fachbereich beschreibt sein Anliegen unvollständig. Rückfragen kosten Tage, bevor die Prüfung überhaupt beginnt.
2. Vorlage und Erstellung: Es gibt mehrere Vorlagenstände, und niemand weiß sicher, welcher gilt.
3. Prüfung und Verhandlung: Hier setzt KI meist zuerst an. Ohne klare Positionen (was ist Standard, was braucht Freigabe) bleibt auch die schnellste Analyse nur ein Hinweis.
4. Freigabe und Unterschrift: Zuständigkeiten, Betragsgrenzen und Vertretungen sind nicht eindeutig geregelt. Der Vertrag wartet.
5. Ablage und Überwachung: Fristen, Verlängerungen und Pflichten nach Vertragsschluss werden nicht systematisch erfasst. Das Potenzial der Vertragsdaten bleibt ungenutzt.

So gehen Sie vor: wählen, messen, neu gestalten, einsammeln

Wählen: Beginnen Sie mit einem Vertragstyp, etwa Geheimhaltungsvereinbarungen oder Standardlieferverträgen, mit klarem Ergebnishebel und einem Owner. Zehn Pilotprojekte parallel erzeugen vor allem Abstimmungsaufwand.

Messen: Erfassen Sie vor dem Einsatz von KI die Durchlaufzeit und trennen Sie Bearbeitungs- und Wartezeit. Interviews mit den Fachbereichen und eine Auswertung der Vertragsakten zeigen, an welcher Stelle die Zeit verloren geht. Erst diese Baseline zeigt, wo die Prozessoptimierung ansetzen sollte.

Neu gestalten: Vereinfachen Sie Freigaben, definieren Sie Standardpositionen und führen Sie Arbeitsschritte parallel statt nacheinander aus. Das Whitepaper empfiehlt dafür die Reihenfolge: erst vereinfachen, dann automatisieren, dann orchestrieren. Danach setzt die KI an den Stellen an, an denen sie die Durchlaufzeit tatsächlich verkürzt.

Einsammeln: Übersetzen Sie die Geschwindigkeit in Ergebnis, etwa in früher abgeschlossene Verträge, weniger Eskalationen oder frei werdende Kapazität, die konkret umgewidmet wird. Eingesparte Stunden allein sind noch kein Business Case.

Effizienz sinnvoll bewerten

Effizienz bedeutet in der Rechtsabteilung nicht nur Tempo. Sie zeigt sich in kürzeren Durchlaufzeiten, weniger Rückfragen, nachvollziehbareren Entscheidungen und einer gleichmäßigeren Auslastung. Ein Teil davon lässt sich in Zahlen fassen, ein anderer nicht. Legen Sie vorab fest, welche Kennzahlen Sie verfolgen, und meiden Sie Zielgrößen, die nur auf Schätzungen beruhen. Auf diese Weise bleibt die Bewertung nachvollziehbar, und Sie können die Ergebnisse regelmäßig an das Management berichten.

Was KI-Systeme allein entscheiden dürfen

Die Frage nach der Entscheidungsgrenze ist keine technische, sondern eine organisatorische. Beim Einsatz von Legal Tech im Vertragsprozess gehört sie in die Rechtsabteilung, weil dort das Wissen über Risiko und Verantwortung liegt. Bewährt hat sich eine Abstufung in drei Ebenen.

Vorbereiten: Die KI sortiert, extrahiert, fasst zusammen und markiert Abweichungen. Das Ergebnis ist ein Arbeitsstand, den ein Mensch prüft.

Empfehlen: Die KI schlägt eine Formulierung oder eine Einstufung vor, zum Beispiel eine Risikoampel. Ein Mensch übernimmt, ändert oder verwirft den Vorschlag.

Entscheiden: Das System handelt im Einzelfall ohne menschliche Prüfung, etwa bei der automatischen Freigabe eines Standardvertrags innerhalb fest definierter Grenzen.

Ein Beispiel: Eine Risikoampel kann Abweichungen von Standardklauseln empfehlen oder ablehnen. Ob eine Abweichung von der vereinbarten Haftungsgrenze akzeptiert wird, entscheidet dagegen ein Mensch, der Risiko und Budget verantwortet. Die dritte Ebene sollte eng gefasst bleiben. Sinnvoll ist sie nur dort, wo der Vertragstyp standardisiert ist, der mögliche Schaden begrenzt ist und die Regeln vorab von verantwortlichen Personen festgelegt wurden. Bei individuellen Vereinbarungen, hohen Werten oder Fragen mit rechtlicher Tragweite gilt das Prinzip Human in the Loop: Ein Mensch prüft und trägt die Entscheidung.

Zusätzlich sollten Sie klären, ob rechtliche Vorgaben die Automatisierung einschränken. Bei Entscheidungen, die Personen betreffen, kann etwa das Datenschutzrecht Grenzen für ausschließlich automatisierte Entscheidungen setzen. Für KI-Systeme in bestimmten Einsatzfeldern gelten außerdem Vorgaben der europäischen KI-Verordnung. Je nach Einsatz kann auch relevant sein, ob bestimmte Rechtsdienstleistungen nur dafür zugelassenen Personen vorbehalten sind. Das Whitepaper Return on AI nennt als Teil einer tragfähigen Governance vier Fragen, die schriftlich beantwortet sein sollten, darunter: Welche Entscheidungen darf ein KI-System allein treffen, und wer haftet, wenn es falsch entscheidet? Als typisches Fehlmuster der vierten Reifestufe beschreibt es Agenten, die handeln dürfen, bevor jemand festgelegt hat, was sie dürfen. Ob und wie die genannten Regeln auf Ihren Fall zutreffen, lässt sich nur im Einzelfall beurteilen und gehört in die juristische Prüfung.

Drei Entscheidungsebenen im Vertragsprozess

Was KI vorbereitet, empfiehlt oder entscheidet, und was bei Menschen bleibt

1

Vorbereiten

KI / System

Sortiert, extrahiert, fasst zusammen und markiert Abweichungen.

Mensch

Prüft den Arbeitsstand und übernimmt die Verantwortung für das Ergebnis.

2

Empfehlen

KI / System

Schlägt eine Formulierung oder Einstufung vor, zum Beispiel eine Risikoampel.

Mensch

Übernimmt, ändert oder verwirft den Vorschlag.

3

Entscheiden

KI / System

Handelt bei standardisierten Verträgen innerhalb fest definierter Grenzen.

Mensch

Legt die Regeln vorab fest, prüft Stichproben und trägt die Verantwortung.

Organisationsrahmen, keine Rechtsberatung.

Wer haftet, wenn KI mitentscheidet?

Eine pauschale Antwort gibt es nicht, und dieser Beitrag kann sie nicht geben. Er zeigt, welche Fragen vorab geklärt sein sollten. Als Orientierung gilt: Ein KI-System ist ein Werkzeug, und das Unternehmen setzt es ein. Die Verantwortung für das Ergebnis lässt sich deshalb nicht an das Werkzeug delegieren. Wer einen Vertrag mit Hilfe einer KI prüft und abschließt, bleibt für die Entscheidung zuständig.

In der Praxis spielen mehrere Ebenen eine Rolle:

• Innerhalb des Unternehmens: Wer hat die Regeln für den Einsatz festgelegt, wer hat das Ergebnis geprüft, wer hat freigegeben? Klare Zuständigkeiten und eine nachvollziehbare Dokumentation helfen, Verantwortung zuzuordnen.
• Gegenüber Dritten: Gegenüber Vertragspartnern tritt das Unternehmen auf, nicht das Tool. Fehler in der Prüfung gehen zunächst auf das Unternehmen zurück.
• Gegenüber Anbietern: Ob und in welchem Umfang ein Anbieter für Fehler seiner Software einsteht, ergibt sich aus Vertrag und geltendem Recht. Haftungsbeschränkungen, Angaben zur Genauigkeit und Nachweispflichten gehören vor dem Einsatz in die Prüfung.
• Bei externer Rechtsberatung: Wo Kanzleien KI einsetzen, stellen sich eigene berufsrechtliche Fragen. Die Rechtsabteilung sollte wissen, ob und wie ihre Beratungspartner Technologie nutzen.

Hinzu kommt die Nachvollziehbarkeit. Wer später erklären muss, wie eine Entscheidung zustande kam, braucht Informationen darüber, welches System mit welchen Eingaben ein Ergebnis geliefert hat und wer es freigegeben hat. Das hilft auch bei Rückfragen der Geschäftsleitung oder der Revision.

Praktisch bedeutet das: Legen Sie schriftlich fest, welche Tools für welche Vertragstypen genutzt werden, welche Entscheidungsebene gilt, wer stichprobenartig prüft und wie Fehler gemeldet werden. Das ist keine Rechtsberatung, sondern ein Organisationsrahmen, den Ihre Rechtsabteilung mit Datenschutz, Compliance und gegebenenfalls externer Beratung abstimmen sollte.

Legal Operations: die Rolle zwischen Recht, Prozess und Technologie

Legal Operations organisiert den Betrieb einer Rechtsabteilung: Prozesse, Technologie, Budgets, Anbieter und Kennzahlen. Sie entlastet Jurist:innen von administrativer Arbeit, behält die Ausgaben für externe Beratung im Blick und sorgt dafür, dass Standards festgelegt und eingehalten werden. In vielen Unternehmen gilt sie als tragende Säule der Rechtsabteilung. Der Branchenverband CLOC beschreibt zwölf Kernbereiche.

Bei KI im Vertragsprozess übernimmt diese Rolle typischerweise vier Aufgaben:

1. Prozess erfassen: Durchlaufzeiten, Wartezeiten und Übergaben sichtbar machen.
2. Regeln übersetzen: Standardpositionen, Eskalationsstufen und Entscheidungsebenen so beschreiben, dass Mitarbeitende und Systeme danach arbeiten können.
3. Technologie steuern: Tools auswählen, einführen, anbinden und Anbieter bewerten.
4. Wirkung messen: Kennzahlen pflegen, die dem Management zeigen, ob sich der Aufwand lohnt.

In großen Rechtsabteilungen übernehmen das eigene Teams. In kleineren Einheiten ist es oft eine Person mit klarem Auftrag, die eng mit dem General Counsel zusammenarbeitet. Entscheidend ist nicht die Teamgröße, sondern dass die Aufgabe einen Owner hat. Das Whitepaper beschreibt ähnlich den Value Stream Owner, der einen Wertstrom End-to-End mit Befugnis über Abteilungsgrenzen verantwortet. Ohne Owner bleibt jeder Pilot ein Einzelprojekt.

So gelingt die Einführung in der Praxis

Wer Legal Tech einführt, geht am besten in kleinen Schritten vor. Wählen Sie einen Vertragstyp mit klarem Nutzen und testen Sie die Software zunächst mit einer kleinen Gruppe. Klären Sie, welche Informationen das System erhält und wo diese gespeichert werden. Schulen Sie die Nutzer:innen, bevor das Tool breit freigegeben wird, und benennen Sie Ansprechpersonen. Planen Sie nach einigen Wochen eine Auswertung ein und halten Sie die Erkenntnisse fest: Was hat sich bei Durchlaufzeit und Qualität verändert, und wo braucht der Ablauf eine Korrektur?

Wichtig ist auch die Haltung im Team. Wenn Mitarbeitende befürchten, durch Software ersetzt zu werden, nutzen sie die Systeme zögerlich oder umgehen sie. Wenn sie erleben, dass ihnen Routinearbeit abgenommen wird und die Arbeit an der Beratung mehr Raum bekommt, wächst die Akzeptanz. Eine Garantie ist das nicht, aber eine Erfahrung aus vielen Veränderungsprojekten.

Recruiting: Jurist:innen mit Technologieverständnis

Aus diesem Bild folgen Anforderungen an das Personal. Gesucht werden Jurist:innen, die Prozesse verstehen und mit Technologie umgehen können, sowie Fachleute für Legal Operations, die juristische Fragen einordnen können, ohne selbst Rechtsberatung zu leisten. Dazu kommt die Schnittstelle zu Compliance, Datenschutz und IT. Das nötige Verständnis entsteht meist durch Projekterfahrung und Weiterbildung. Wie sich die Anforderungen im Compliance-Umfeld entwickeln, zeigt der Beitrag Talente für Compliance finden und binden.

Wie die Besetzung gelingt, hängt von der Lage ab. Eine dauerhafte Funktion spricht für Festanstellung. Ein Teil der Aufgaben bleibt ohnehin dauerhaft, etwa die Pflege der Regeln. Für den Aufbau der Prozesse oder die Einführung eines Systems kann eine befristete Unterstützung durch Freelancer:innen oder Interim-Expert:innen sinnvoll sein. Wie stark Umsetzung am Team hängt, zeigt auch das Thema DORA richtig umsetzen. Im Finanzbereich verändern KI und Automatisierung ebenfalls die Rollen, wie die Analyse KI und Automatisierung im Accounting und Controlling beschreibt. Bei der Auswahl neuer Profile lohnt ein Blick auf die häufigsten Fehler beim Skill-Based Recruiting, und einen Überblick über sich wandelnde Rollenbilder bieten die neuen Berufsbilder im Finanzwesen.

Prüfpunkte vor dem Start

Diese Checkliste hilft, den Einstieg zu strukturieren. Sie ersetzt keine rechtliche Prüfung.

• Welcher Vertragstyp ist der Pilot, und wer ist Owner?
• Wie lang ist die Durchlaufzeit heute, getrennt nach Bearbeitung und Wartezeit?
• Welche Standardpositionen und Freigabegrenzen sind schriftlich festgelegt?
• Welche Entscheidungsebene gilt: vorbereiten, empfehlen oder entscheiden?
• Welche Daten verarbeitet das Tool, und wo werden sie gespeichert? Sind Datenschutz und Informationssicherheit eingebunden?
• Was sagen Vertrag und Bedingungen des Anbieters zu Haftung und Nachweisen?
• Wer prüft stichprobenartig, und wie werden Fehler gemeldet und dokumentiert?
• Welche rechtlichen Vorgaben (Datenschutz, KI-Verordnung, Berufsrecht) sind im Einzelfall zu klären?
• Wer übernimmt die Rolle für Prozesse und Technologie, intern, befristet oder extern?

FAQ: Häufige Fragen

Welche Verträge eignen sich für den Einstieg?

Am besten eignen sich Aufgaben mit klaren Regeln und hohem Volumen, etwa Geheimhaltungsvereinbarungen, Standardlieferverträge oder die Fristenüberwachung. Beginnen Sie mit einem Vertragstyp und messen Sie die Durchlaufzeit vor und nach der Einführung.

Ersetzt die Technologie Jurist:innen und Anwält:innen?

Nach heutigem Stand übernimmt sie vor allem wiederkehrende und strukturierte Aufgaben. Bewertung, Verhandlung und Verantwortung bleiben Aufgaben von Menschen. Es verändern sich eher die Profile: Technologieverständnis wird wichtiger.

Was gehört in eine interne Regel für den KI-Einsatz?

Mindestens: welche Tools für welche Vertragstypen genutzt werden, welche Entscheidungsebene gilt, wer stichprobenartig prüft und wie Fehler gemeldet werden. Abstimmen sollten Sie die Regel mit Datenschutz, Compliance und gegebenenfalls externer Beratung.

Ab wann lohnt sich eine eigene Stelle für Prozesse und Technologie?

Eine feste Größe gibt es nicht. Ein Hinweis ist, dass Prozesse, Tools und Anbieter so viel Abstimmung brauchen, dass sie neben dem Tagesgeschäft nicht mehr zuverlässig laufen. Dann lohnt es sich, die Aufgabe einer Person mit klarem Auftrag zu übertragen.

Wie lässt sich ein Pilot in der Rechtsabteilung aufsetzen?

Benennen Sie einen Vertragstyp und eine verantwortliche Person, messen Sie die heutige Durchlaufzeit und legen Sie schriftlich fest, was die KI vorbereiten, empfehlen oder entscheiden darf. Starten Sie mit einer kleinen Gruppe, werten Sie nach einigen Wochen aus und entscheiden Sie dann, ob der Ablauf angepasst oder ausgeweitet wird.

Haftet der Anbieter der Software für Fehler?

Das hängt von Vertrag und geltendem Recht ab und lässt sich nicht pauschal beantworten. Prüfen Sie vor dem Einsatz Haftungsbeschränkungen, Angaben zur Genauigkeit und Nachweispflichten. Gegenüber Vertragspartnern tritt in der Regel das eigene Unternehmen auf, nicht das Werkzeug.

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